Par Catherine Orlhac, directrice Harvest Fidroit Academy, Pascal Pineau, associé Altaïr Partners
Dans un monde économique et juridique aux ramifications de plus en plus denses, la figure de l’expert solitaire a vécu. Aujourd’hui, pour les professionnels du droit, du chiffre et du patrimoine, l’interprofessionnalité s’impose comme une réalité incontournable.
Loin d’être un simple mot à la mode, cette approche est une pratique exigeante visant à construire une véritable synergie de compétences, dépassant de loin la simple juxtaposition d’experts pour aller vers une articulation ordonnée des savoir-faire.
D’une idée à une pratique exigeanteCar la nature même des sollicitations a muté. Les professionnels ne font plus face à de simples « problèmes » bien délimités appelant une solution unique, le ou leur produit. Ils affrontent désormais des « problématiques » complexes, comparables à une pelote de laine inextricable, mêlant des nœuds quantitatifs (finances, fiscalité, dettes) et qualitatifs (affect, relations familiales, gestion du temps) dont on peine à trouver le début.
L’interprofessionnalité, lorsqu’elle est méthodiquement pensée, permet de transformer cette pelote confuse en un plan de travail structuré, jalonné de séquences et de validations partagées. Cela requiert toutefois des prérequis stricts : une écoute active, la capacité à rendre visibles les angles morts, ainsi qu’une coordination méthodique doublée d’une éthique irréprochable.
Cartographie et périmètrePour démêler cette pelote, il faut d’abord réunir les bonnes expertises. Le noyau dur de cette collaboration repose sur une alliance naturelle entre les métiers du droit et du chiffre. On y retrouve les experts-comptables, auditeurs et modélisateurs financiers, œuvrant de concert avec les notaires et les avocats spécialisés (fiscalité, corporate, famille, international). Autour de ce noyau gravitent d’autres acteurs essentiels : CGP, assureurs, family offices, courtiers, banques privées, spécialistes des fusions-acquisitions ou encore évaluateurs immobiliers. Chacun de ces experts détient une clé pour défaire un segment précis des nœuds : structuration fiscale et ou civile, gouvernance, liquidité, sûretés ou conformité. Cependant, la véritable création de valeur ne réside pas dans l’addition des titres, mais dans la place accordée au client, véritable centre de gravité de la démarche. La stratégie se construit en partant de ses besoins et de sa temporalité, en équilibrant les urgences et la durabilité, tout en naviguant à travers ses événements de vie personnels.
L’analogie clinique est ici éclairante : l’interprofessionnalité fonctionne comme une équipe médicale pluridisciplinaire réunie autour d’un patient. On traite l’urgence de manière curative tout en préparant le terrain de façon préventive et pérenne, en profitant d’une « fenêtre opératoire » pour régler d’autres sujets adjacents.
Synergie, délégation, hotline…Dans les faits, toutes les collaborations ne se valent pas. Il existe trois modes de relations distincts, dont seule la synergie incarne véritablement l’interprofessionnalité.
Le premier mode, l’interprofessionnalité pure, repose sur une co-construction. Les interventions sont intimement imbriquées avant, pendant et après l’opération, assorties de validations communes. Surtout, le pilote de la relation client n’abandonne jamais son poste. Lors d’une transmission de PME familiale, par exemple, la valeur naît de la synchronisation : l’avocat corporate rédige le pacte Dutreil, le notaire structure les donations, l’expert-comptable évalue les impacts bilanciels, tandis que la banque et le CGP organisent le financement, les investissements, et les liquidités pour les droits de succession. L’effet attendu est une réduction drastique des angles morts et une responsabilisation croisée. À l’inverse, l’apport d’affaires n’est qu’une délégation. Le professionnel détecte un besoin et transfère intégralement le dossier à un tiers compétent, sans conserver de lien opérationnel. Si cette démarche peut s’inscrire dans une logique altruiste, elle cache parfois une recherche purement transactionnelle de rétrocession. Le risque majeur est la confusion avec la véritable interprofessionnalité, car ici, il n’y a ni synergie d’exécution ni coresponsabilité.
Enfin, le mode « hotliner » correspond à un soutien technique ponctuel. Un expert sollicite un confrère pour un avis ultraciblé (un point fiscal ou la validation d’une clause) sans lui donner la vision globale du dossier. C’est utile pour consolider un maillon technique de la chaîne, mais la responsabilité y est circonscrite et le risque d’erreur contextuelle est élevé en raison d’une information morcelée.
Choisir ses partenairesUne fois le cadre posé, comment constituer son équipe ? Le changement de paradigme est radical : il faut partir de la cible client, et non du CV du partenaire.
La méthode du « portefeuille actuel » propose de regrouper ses clients par grandes familles et de lister leurs nœuds récurrents. Pour des professions libérales médicales, les enjeux tourneront autour de la protection du cabinet, de la prévoyance, des rapprochements stratégiques, voire dans certains cas, de la cession de patientèle. Fort de cette analyse, le professionnel définit la matrice de compétences idéale et va chercher les partenaires manquants, comme un avocat social ou un banquier spécialisé.
L’autre voie est la méthode de la « cible à conquérir ». Le professionnel définit une nouvelle niche stratégique (sportifs de haut niveau, ETI, « grandes familles », expatriés), vérifie sa rentabilité potentielle (« nourrissabilité ») et monte une offre différenciante en « meute », parfaitement alignée sur les « douleurs » spécifiques de cette cible. La clé de voûte de cette étape se résume ainsi : on définit d’abord la cible à servir, puis les compétences nécessaires, et enfin les personnes qui les incarnent.
Mais réunir des experts brillants ne garantit pas le succès ; sans gouvernance, cela peut même mener au chaos. L’interprofessionnalité exige un cadre méthodologique implacable, commençant par une cartographie des nœuds (quantitatifs, qualitatifs, temporels), une priorisation selon l’urgence et l’impact, et l’établissement d’une feuille de route précise. Des validations croisées sont indispensables sur les zones d’interface pour éviter les incohérences.
Un « chef d’orchestre », qui est généralement celui qui porte la relation client, anime l’équipe, assure la cohérence globale et traduit le jargon technique de chacun.
Éthique et modèle économiqueLe succès de l’interprofessionnalité repose in fine sur son modèle économique et son éthique. Deux visions s’affrontent. Le partage des commissions, d’abord, montre rapidement ses limites. Bien qu’il semble lisible au départ, ce modèle devient vite complexe, générant des asymétries, des contestations et surtout des risques éthiques liés à des incitations biaisées.
D’autres professionnels, dont nous, recommandent le « partage des missions ». La règle y est simple : zéro rétrocession inter-partenaires. Chacun facture le client selon ses propres règles réglementaires et ses prix de marché. Le notaire facture ses émoluments ou honoraires, l’avocat ses honoraires, et la banque/le conseiller ses frais, sans aucune redistribution croisée. Les avantages sont indéniables : neutralité totale des conseils, clarté absolue pour le client et respect des cadres réglementaires de chaque métier. La valeur ajoutée se trouve dans la qualité de la solution apportée, pas dans la redistribution des flux financiers. Pour que l’effort de pilotage soit récompensé, il est possible et justifié de facturer cette mission de coordination (au forfait ou au taux horaire), car elle constitue une véritable prestation. Le principe d’or est simple : servir le client sans se servir du client, en déclarant toute relation structurelle pour éviter les conflits d’intérêts.
Donner tout son sens à l’interprofessionnalitéL’interprofessionnalité moderne rappelle ces « cabinets de curiosités » de la Renaissance qui juxtaposaient les savoirs ; la modernité impose aujourd’hui leur coordination méthodique et opératoire. En s’appuyant sur de bonnes pratiques opérationnelles – tels que la signature d’accords de confidentialité, le respect de RGPD, la standardisation des livrables et la capitalisation des retours d’expérience –, les professionnels et leurs clients peuvent mesurer concrètement la valeur créée.
En définitive, répondre aux trois questions fondamentales – dans quel cadre relationnel, avec quels partenaires pour quelles cibles, et selon quel modèle de rémunération ? – conduit à forger un modèle d’une extrême robustesse. C’est en adoptant cette posture, résolument missionnaire plutôt que mercenaire, et en privilégiant un partage clair des missions, que la pelote des problématiques complexes se transforme en une trajectoire pérenne et limpide au bénéfice exclusif du client. Tout s’apprend…
Un label interprofessionnalité
Parce que l’interprofessionnalité est devenue incontournable, mais reste trop souvent un vœu pieux, Harvest Fidroit Academy propose un label inédit : trois jours de formation pour transformer la collaboration en levier de performance. Au programme : apprendre à structurer des partenariats interprofessionnels efficaces avec des méthodes, des règles de fonctionnement simples et des outils collaboratifs. L’apprenant détient alors une véritable boîte à outils et des process éprouvés. Animé par Amandine Paulet et Pascal Pineau, ce parcours donne aux professionnels du patrimoine les clés pour passer de la juxtaposition d’experts à une synergie durable, opérationnelle et pérenne. Un enjeu : créer plus de valeur, gagner en fluidité, et faire de l’interprofessionnalité un avantage concurrentiel concret.
